自2015年創立至今，作為一家SaaS公司，神策數據在5年里持續了5輪融資，服務了1000+付費客戶，也成功實現了年增長率超過100%的優秀成績。在從0到1的過程中，神策創始人桑文鋒都經歷了哪些困難？做對了哪些事？在近期奇績創業營的內部分享中，桑文鋒介紹了他這5年的詳細歷程，從營銷方法、銷售團隊搭建、客戶服務迭代、到產品矩陣建立等4個層面，分享了自己的實 操經驗。上周我們分享了上篇《To B企業的5個營銷方法》（ 點擊查看原文），今天分享的是中篇《To B企業如何搭建銷售體系？》，下周會分享《SaaS公司如何突破市場天花板？》，請期待。（神策數據創始人兼CEO：桑文鋒）接下來給大家講一下銷售。神策團隊因為是技術出身，銷售團隊的搭建也是一個逐步迭代的過程成都網站制作。最開始的時候，整個銷售的核心就是我跟另外一個合伙人，所有的潛在客戶都是我們兩個跑，只要有人說過來聊一聊，我就去，不管有沒有可能性，先去聊一聊，你不知道后面會有什么樣的收獲，使勁往前跑就可以了。15年8月，我們整個產品做到0.2版本，當時的產品提供了幾個分析功能，像流程分析、多 維分析等。再加上百度的老同事出去后，也是一些創業公司的技術VP、技術負責人、CTO這些角色，因為在百度的時候有合作，所以很容易建立起合作關系。當時我去參加一個活動，正好有位老同事也去參加，他在做一個在線教育的創業項目，然后他問我做什么，我跟他講了一下，他說不錯，我有需求，緊接著他問我怎么收費？我說我打算一個客戶一年收20萬，他說這不行，我一共才融了幾百萬，不可能現在給你20萬一年，我說你愿意給多少？他說我愿意出5000，我說成交。就這樣，我們拿下了第一個客戶，9月30號，他把錢打過來了，這是我們產品賣出去的第一筆錢——5000元。現在來說，肯定不是這個定價，但早期你做了一個產品，真正把它賣出去是非常重要的。我們最早的種 子用戶，一類是百度系的兄弟團隊，另外一類是投資人的兄弟團隊，神策早期天使輪的時候，投資有薛蠻子，有線性資本，有明勢資本，特別是明勢資本，當時他投我們的時候，頭一次開年會我去參加了，并在年會現場發展了5個種 子用戶，當時他們的投資人黃明明本來挺擔心我們團隊的獲客能力，但沒想到發展客戶這么厲害，所以我自己總結來看，其實我面對這些東西，沒想要逃避，我覺得有機會就不要放棄，有些技術背景的創始人很不愿意去拜訪客戶，尤其是拜訪了10個客戶，8個拒絕你的時候，心態就崩了，就想招一個銷售VP去做，但銷售VP對市場的感知跟你對市場的感知是不能比的。CEO作為產品經理這個角色，別人是替代不了的，只有你去前線，去感知這個市場，你才能獲取到有效信息并馬上去做調整。當時我們的0.1版本發布之后，我就開始找種 子用戶去試，試了之后他們覺得缺一個功能——數據概覽，我說這個功能都過時了，干嘛還需要，他說不行，你沒有這個東西，我每次分析都需要從零開始，代價非常大。我拿到這個消息之后，就回去告訴團隊，接下來一個月其他事不要 干 了，就只干這一件事，把數據概覽的功能支撐起來，支持PC版還有手機版，都能適配。然后過了一個月，我們的0.2版出來后我又去找這些種 子用戶聊，這個時候就開始有人問你打算怎么收費，我就知道邁過這個點了。所以創始人在早期的時候能承擔銷售角色，可以創造很大的價值，這可以讓你更快的感知市場，如果市場不行，跟你的預期不一樣，那干脆就掉頭。我們就這樣做到了15年底，做了十幾個正式客戶，十幾個在試用中的客戶。當時我就拍了一個板，2016年是我們第一個全年的財年，我們要做1500萬，300個客戶，這個難度還是非常大的，我就跟團隊商量，必須建銷售團隊，如果不建銷售團隊，單靠我跟另外一個合伙人，是不可能的。當時想的也比較理想，我們想從IBM、Oracle去招一些有技術背景的人，招10-20個，每個每年開10單，做夠一兩百個客戶，我們團隊就活下來了。但很快就發現因為你的團隊沒什么產品，也沒什么背景和影響力，這些銷售候選人是不愿意過來的。后來我們就只能調整：一方面把產品易用性提升，讓普通的銷售也能講清楚。另一方面我們降低了本身對銷售本身的要求，所以第一批招的銷售有賣衣服的，賣鞋的，修下水管道的，在傳統國企坐班的，就這樣一群人組建了一個早期的銷售團隊，然后開始給他們培訓，講整個功能，之后讓他們看講，結果一看講，他們把一些數據分析領域的專業詞匯隨機組合到一起就念出來了，我當時心里真是拔涼拔涼的，但沒辦法，就讓他們繼續練。結果過了兩個半月，銷售竟然出單了。我當時非常震驚，這種背景也能賣出去，當時是16年5月，當月做了30多萬的業績。到了7月份的時候，我們就突破了100萬，8月、9月也連續突破了100萬。后來到了16年9月，我們拿到了B輪融資。再之后到了16年底，我們成單超過了1500萬，客戶數做了200多個。再后來到17年，我們又定了一個非常有挑戰的目標，具體數值就不說了。當然那個時候我們也考慮一點，應該對市場做調整了。因為在16年下半年，我就發現一個問題，我們早期的100多個客戶都是互聯網創業公司，這些客戶的死亡率非常高。如果客戶死亡率很高，我們的生意其實也是不穩的，那還有哪些客戶可以開拓？這時候我就開始關注一些互聯網+的企業，一些傳統企業的轉型，這些企業付費能力較強，并且關心數據安全，基礎數據又比較雜亂，我們的產品優勢更容易發揮出來，于是準備17年開始開拓KA大客戶。當時我們也想復制16年的成功，但這一次把IBM背景的人招進來了，成為了我們的KA總監。開始的時候我們就想KA客戶跟互聯網客戶很不一樣，互聯網客戶比較強調標準客戶、標準服務、用正常的漏斗打就可以，但KA客戶要做關系，還要做大項目管理。所以開始的時候，我們招人就希望他有大項目的管理能力，在差不多五六月份的時候，整個團隊是組建起來了，但之后的半年跟我的預期很不一樣，在那半年里，基本上一個單子也沒成，后來我們就復盤這個問題到底出在哪？雖然我們早期非常重視這批KA銷售在項目管理上的能力，但確實沒關注他們資源的情況。因為在互聯網客戶的部分，我們通過線上去獲取線索，互聯網銷售只要做轉化就可以，但KA這塊，潛在客戶不會到我們官網上去申請試用，也就是說靠線上獲取線索是不通的，要靠KA自己去做，而他們自己又沒有線索的時候，就會成為一個死局了。后來在17年11月的時候，我就把這個團隊解散了，有些直接淘汰，有些轉成其他崗位。就這樣又重新組建KA團隊，這個時候我們就要求他必須有客戶資源，比如在銀行，或保險業，你有自己的客戶資源，才會招進來，不然的話從0到1這個過程太難了。另外我們在17年還做了一件事，雖說KA這一塊沒有那么成功，但我們互聯網開拓做的還是非常成功的。在17年中的時候，我們做了一個大計劃，計劃怎么產生的呢？17年5月的時候，DCM的投資人來跟我們過業績情況，一問我們前面5個月一共做了幾百萬，而全年目標是幾千萬，投資人就跟我說，這不行，挑戰非常大，他就建議說，你看你們銷售本身，出單的成績還是比較好的，你為什么不擴大銷售團隊呢？我說現在如果把銷售團隊擴大，我們的服務跟不上，客戶滿意度是不會太高的。我希望我先把服務做好，再擴大銷售團隊，然后投資人就跟我說了一點，他說你這么想其實不對，應該先去把銷售團隊擴大，把客戶引過來，引過來之后你服務跟不上去，你就得改，等到你服務改好了，你不就變成更大的公司了嗎。我后來跟其他創始人商量了一下，覺得說的挺對，接下來就計劃把銷售團隊擴大50%。另外，當時我們正好有一個銷售顧問，他給我們講了講像IBM，惠普這些公司如何做銷售管理，我又了解了一個概念——Pipeline管理，就是把銷售本身也用漏斗的方式管理起來，也知道了一個角色——銷售運營，就是幫助這些銷售Leader做漏斗管理，做過程監控。但開始做的時候很多銷售不適應，不適應就讓他們離開，如果改流程大家都適應不了，那之后要是改硬件，一定更適應不了。所以這種時候就要強制做調整，之后也開始讓大家報數，立軍令狀，說你這個月打算做多少，每天都當著大家的面做一個承諾。在17年6月份的時候，大家給了一個800萬的承諾，在月底時，做了600多萬，我心里其實挺滿意的，但當時跟團隊說，6月600萬， 7月700萬，8月800萬，9月900萬，就這樣定了一個目標。接下來大家的斗志就被激發出來了，然后順利的完成了這4個月的目標。到18年，我們就開始進一步完善團隊了，把續費也剝離出來，因為我們本身是做訂閱制，訂閱開始的時候，每一個銷售談下來的單子都會掛到他名下，有些銷售業績比較好，自己頭上掛了超過50個客戶，每個都有一個微 信群，有了問題都會去問，許多時候工作受影響非常大，我們后來就剝離出來，要求每個銷售最多在名下掛10個客戶，這10個客戶的續約是直接分給你的，剩下的你必須交出來，之后有專門的續費團隊去跟這些需要續費的客戶。另外，我們也開始去組建內銷團隊，核心就是打電話，前面拿到線索就要先去內銷過濾一遍，有質量的再往下分，提升轉化效率。到去年的時候，我們又進一步去增加自拓團隊，以及增加行業化團隊，我們從17年開始，就在逐步切這些傳統的客戶，像金融還有零售類，會發現不同的行業其實有比較大的差異，我們需要通過行業化的這種方式去把售前售后的這些資源整合到一起做。以上基本給大家分享了一下我們整個銷售團隊逐步搭建的過程。這里面有幾個點：一個是銷售運營，銷售運營非常重要，尤其是你的銷售團隊已經有10來個人，甚至更多的時候，這個時候其實我們是希望能把整個銷售工作過程化，標準化，數據化，用一種科學化的方式去把銷售管理起來。而一般我們的銷售Leader，本身是業績比較好提拔起來的，在管理能力上會比較欠缺。而銷售運營這個角色就可以搭一個幫手，有些Leader雖然管理能力不強，但他只要能帶領大家沖鋒打仗就可以了，剩下的事情交給銷售運營幫他去做，這樣的話整個團隊組織的力量就會變得更強。然后再圍繞效率提升，我非常重視這類工具、流程、組織上的改進。一方面除了組織上的流程工具，我們在公司成立一年左右的時候，就開始引入CRM管理系統，還有前面提到的Pipeline管理，銷售運營，還有續約續費，健康度管理等，這樣的話把效率進一步提升起來。在我的認知里面，任何企業本質上來說都是一個效率機器，首先你要成為一個機器，就是說你要有分工，組合到一起，形成一個大的運作機體；另一方面要有效率，如果你分工非常好，但是效率非常低，是不行的。To B許多時候都是在做苦活累活，掙的就是一點毛利，如果你效率比較低，你可能就掙不了錢，另外你的效率只要比競爭對手高，長期下去你就贏了，所以我本身對效率這點是非常關注的，甚至我認為做To B跟To C有一個非常大的區別，To C我覺得更強調創新，你會強調怎么去感知用戶，引爆點在哪里。但To B很核心的一點，很多時候是客戶告訴你他要什么，關鍵是你能不能做出來，能不能做好，所以效率是更重要的，我覺得任何一個To B企業應該把效率提升做為一個非常關鍵的事情。一個就是我前面講的過程管理，我們可以通過CRM把流程、節奏都管理起來，另外還有一個非常大的好處，我們把客戶信息都沉淀到系統里去，如果有一天銷售離開，也不用擔心。如果銷售一走這批客戶就流失了，是不行的。我不斷的給團隊強調一個觀念，就是神策離了誰也是要能運轉的，包括我自己，只有這樣的話才能讓整個組織體系更加強大。還有一點是我們本身是做用戶行為分析，所以我們非常重視數據化，這些數據本身又會同步到我們的CRM系統里。比如用戶在體驗demo的時候，停留時間、登錄時間、查詢次數，有了這些信息之后，我們的銷售就可以判斷一個線索的質量，基于這個再跟客戶溝通的時候，你就有的放矢，準確率和轉化率肯定會更高一些。前面講的市場相關的工作，包括后面的銷售工作，其實整體上 我覺得是形成一個漏斗，一個全流程的漏斗。我們其實要把它打通來看，市場的過程，核心來說是獲取有效線索，銷售的過程，是把有效線索轉化成最終的成單。前面市場的工作要回過頭來看，對銷售本身到底產生了多大影響，不能說市場做了廣告投放，做了活動，獲取了一些線索，但這些線索轉化率非常低，甚至沒有價值，你還要繼續做，這個肯定是不對的。所以要把市場跟銷售當成一盤棋去考慮，打通后一起去看。另外，他們本身考核的時候，應該有一個公用的背景指標，我覺得應該以成單為中心。你市場別說中間拿了多少線索，要考慮最終成單如何，你拿的線索質量怎么樣，具體考核上來說，市場在我看來核心就關注一點：有效線索，你不管是商務合作也好，PR也好，最終拿過來多少個有效線索，這個是非常關鍵的。銷售的部分，則不只是結果和成單，還要關心整個漏斗，轉化過程怎么樣？哪些環節可以優化并提升整個團隊水平。這里再補充一點是因為有同學問一個問題，SaaS公司的投資人都關心哪些指標？我過去幾年見了很多投資人，對他們關注的東西還是比較了解的。針對咱們這種SaaS公司，第一個最關鍵的指標肯定是MRR——月度訂閱制收入是多少？當然對應的還有ARR——年度的訂閱制收入是多少。這個其實是衡量SaaS公司本身健康度好壞的非常關鍵的一個指標。另外就是續約率，續費率。我這里把續約率跟續費率分開來看。續約率，就是指客戶個數，之前100個，過了一年留下多少個，留下70個，咱們續約率就是70%，續費率就是金額，過去這100個客戶貢獻了1個億的營收，然后到了新的一年，給我們貢獻1.2億個營收，整個續費率就是120%。這兩個指標都是需要關注的，尤其是針對中國，續約率想 做好還是非常不容易的，因為中國的創業公司死亡率非常高，像我們神策服務的這些創業公司，每年有20%的自然死亡率，也就是說我們不管做什么事，他自己就倒閉了。但我們過去這幾年，續費率都做到了97%、98%左右，也就是說雖然有些客戶流失了，但是另外一些客戶在擴容，或者增購。神策的整體數據經營指標還是比較健康的。另外，很關鍵的就是增長率。如果你的年度增長率在20%以下，那就沒有意義了，就沒有投資人會關心你了。作為早期的創業公司，每年都期望翻倍，如果不翻倍，起碼要有50%以上的增長率，才能屬于一個增長型的公司。否則你就是一個穩定做生意的公司了。還有毛利率，毛利率在早期的時候可能不會太關注，因為核心還是看你的業務增長，但越往后，毛利率就比較重要了，因為你畢竟還是要變成一個賺錢的生意。▌2020下半年，奇績邀請你來參加這些活動
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■ 關于奇績創壇
奇績創壇，原YC中國，由陸奇博士（前百度總裁兼COO、微軟執行副總裁、雅 虎執行副總裁）于2018年創立。作為早期創業生態圈的新物種，我們投資早期創業項目，然后全身心投入近3個月的時間，像Co-Founder一樣，與創始團隊一起高強度地工作，高密度、高效益地提升每一個創業企業的核心能力，特別是加速產品與市場的匹配，以幫助團隊在路演日獲得下一輪融資。
本文標題：ToB企業如何搭建銷售體系？|神策桑文鋒
網頁URL：http://vcdvsql.cn/article28/sdpgjp.html
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