今天主要和大家聊聊ToB產品運營如何做到比業務還懂業務？當我們接觸到一個新業務之后，應該怎么做才能深入的了解業務，從而讓后續工作順利進行。

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一、產品運營比業務人員還要懂業務

之前我們講到，ToB產品運營至少需要做到比產品懂業務，只有這樣我們才能提出合理的需求，推進需求進度。

但是僅比產品經理強是不夠的，這只是做這份工作的底線。

作為產品經理和業務之間的中間人，我們還需要和業務側同頻，能夠提前規劃出業務想要的功能，同時在和業務側交流的時候，可以像業務一樣懂業務，甚至比業務側還懂業務。

有些朋友看到比業務還懂業務，覺得有點不靠譜，你又不是專干這個的?你能比天天泡在業務里面的人還懂?

在這里，我們需要定義一下這個“比業務人員懂業務”中的“懂”。

從產品運營這個角色來講，我認為，所謂的懂業務，有兩層含義。

第一層：從業務戰略戰術的視角，我們需要能由表及里的認識業務，知其然，知其所以然。

也就是說，我們知道這個業務是怎么樣運作的，以及它為什么要這樣運作。當業務在發展過程中做出戰略調整和戰術改變時，我們知道為什么要這么變。

我們和業務最大的區別就是，他們不僅需要看明白這些，而且還要在此基礎上不斷優化業務，但我們能做到看明白就可以了。

第二層：從業務具體執行的視角，我們能夠透過多層級的、不同角色的業務參與者的視角中，立體的了解整個業務的執行流程，把因為管理層級不同和角色不同而造成的信息差在你這里抹除，一般越是大的項目組，越會出現這兩個視角的割裂。

比如作為抓戰略的高層、抓戰術的中層，對于基層管理者的難題可能就不是很了解，對與一線業務員的痛苦就更不了解了。

而基層的員工對于整個業務的架構，運行的具體邏輯，以及為什么要這么做，可能都不知道。

但是，我們需要全部都知道。

從這個層面說，在戰略戰術既定的前提下，在整個業務的執行層面上，我們是最了解業務的人，由此說，我們比業務更懂業務，也并不算是夸張的說法。

而我們這個角色，看起來是處在產品經理與業務側之間，其實也貫穿在整個業務之中。

二、如何成為一個比業務還懂業務的產品運營

我的理解是，在以下三個方面，我們只要比特定的人懂，就足夠成為一個全能型的業務人才了。

1. 在業務戰略的理解深度上，向業務中高層看齊

拿一個售賣業務舉例，高層需要考慮流量的來源與成本、營銷模式是否成立、組織架構和人員增減等等。

一般來說，高層管理者會和中層一起去完成相應的規劃和驗證，我們需要在認知上，達到中層管理者對當下業務模式的理解程度。

我們只需做到能理解就好，因為業務中高層會根據項目發展做很多階段性的戰略或者戰術調整，我們能明白他們為啥這樣做就可以了。

這是基層管理者和一線銷售不太會去操心的地方，站在他們的角度，我們雖然不做業務，似乎對業務的理解比他們要深的多。

2. 我們需要在業務流程的理解深度上，向業務中層看齊。

高層制定了戰略和目標，中層需要拿出具體方案去實現落地。為什么要選擇這樣的方案，為啥要制定這樣的售賣流程?是我們需要弄明白的。

拿一個培訓課程的銷售流程為例，銷售策略上，是用體驗課+電銷的模式，還是體驗課+社群的方式?

不同的轉化模式，對應的人效應該是多少?流量又應該怎么去分配?

不同人效情況下，應該使用什么樣的轉化流程才能保證轉化率與轉化效率都能得到較好的保證?

在中層管理者這里，我們看到的更多的是業務場景和業務流程，而這也是高層、基層管理者及一線員工所不具備的。

3. 在業務執行的理解深度上，向一線業務人員看齊

中層的具體方案，需要靠基層管理者和一線人員來落地實施。這里面涉及大量的實際的轉化場景，而往往我們所運營的產品的使用場景，也主要在這里出現。

同樣以銷售流程為例，每個流程需要做哪些具體的動作?每個轉化周期中每一天要做哪些工作?哪些動作又需要用到哪個產品的哪些功能?哪些動作機械重復使人痛苦?高意向用戶如何進行篩選和標記?產品體驗如何等等等等

這些信息只有在基層管理者和一線員工中才能獲取到，之前我在做業務調研時發現，即使把級別僅僅上升到中層，對于一線的種種執行問題就多半一問三不知了。

那時候經常出現我提出一個功能，基層高興的不得了，但是中層覺得理解不了的情況。

不過每次出現這種情況，我心里總是很高興，因為這是證明我專業性和崗位價值的一種表現。

簡言之，我們向高層討教業務戰略，向中層學習業務流程，向基層體驗業務執行，當我們把這三方面結合在一起的時候，從我自身的經驗出發，如果你在一家規模比較大的公司，你應該是最懂當下業務的那個人。如果你在一家小公司，那你應該是和項目負責人一樣懂業務的人。

三、如何做才能了解到業務的方方面面

對于任何人來講，從接觸一個新業務，到能完全將業務大小情況了然于心，都是需要一個比較長的時間段的。

任何想快速了解業務，快速做出決策的想法都是不太現實的，除非你之前的工作內容、業務模式與現在幾乎一摸一樣，否則，還是需要踏踏實實的進行業務調研。

但是讓人難受的是，一般我們上崗之后，往往就會有一堆活等著我們了，如果我們的級別稍高一點，老板們就要拉著你做產品相關的規劃和決策了。

一邊覺得工作上千頭萬緒，一邊覺得對業務了解不深，沒有勇氣拍板做決策，但是老板們早就翹首以待了。

在此壓力之下，就容易輕敵冒進，作出不合理的論斷，拿出不合理的規劃，然后給老板們、上下游一個不專業，不穩重的印象。

所以，如何才能相對快速的了解一個業務的方方面面呢?這是當時非常困擾我的一個問題。

結合我自己的經驗，我認為，既要快，又要全的了解一個業務，需要按照順序做到以下四步。

總結行業大方向，自上而下做訪談，一線問卷不能少，帶著目的去輪崗。

這幾個步驟從字面上很好理解，我們聊聊為啥為是這樣一個排序，以及每一步都有什么作用。

我想很多做過業務調研的朋友都有這樣的體會，找中高層聊吧，聊不到細節。找基層聊吧，他們一是很難抽出時間，二是說的往往沒有重點。

如果你之前準備的不夠充分，問了一些人家認為比較低級的問題，你的整個專業性都會受到質疑。

尤其對接銷售團隊的頭兒，或者是基層領導，他們往往時間緊，壓力大，瑣事多，基本沒有時間聽一個不專業的人干嘮。

所以，做業務調研，提前的準備是非常重要的，一來可以試問題更聚焦和精準，二來可以給相關部門打好第一印象。

因此，我建議大家在展開正式的調研之前，一定要總結行業現狀，把握行業大方向。

這一步可以使我們很清晰的看到，市面上大大小小的同類型公司都在怎么玩，玩法如何。我們還是以K12的課程銷售的業務為例。

在2020年的夏天，因為疫情的催化，互聯網教育突然被推廣到全國。頭部教育公司都已經吸納了大量資金準備打暑期這一仗，這是了解行業背景。

市面上主流的轉化模式，基本就是體驗課+電銷，體驗課+社群，兩種模式。而體驗課又可以分成免費課，付費課。付費課又可以分成不同價位，代表用戶的不同意向，這里是了解基本的營銷模式。

在此基礎上，可以選擇2-3家競品的體驗課，以及自家的體驗課，進行初步試聽體驗，了解競品和自家轉化的流程。

最后，要開通自己所運營的產品工具的賬號，仔細熟悉工具的使用。

當我們了解這些之后，就有了基本的行業信息，這有助于我們做下一步訪談時提出更具針對性、更深度的問題，避免問一些常識性問題，而且如果對競品有過體驗，還可以提出針對競品區別的問題。

做好這些準備之后，一方面會助力我們的下一步訪談，其次也在為我們的專業形象打造基礎。

第二步，就是自上而下的做訪談。這里我建議大家三點：

第一點是訪談順序一定要自上而下。

因為這有助于我們從宏觀到微觀，逐層的理解項目，按照金字塔原理的說法，這樣的順序會讓我們最好理解，也最容易總結。

從中高層了解戰略和業務場景，從基層了解執行流程和產品工具的各個使用場景，以及目前的產品痛點等等。

第二點是一定要做訪談，面對面的聊天永遠是效率最高的，會有很多事先想不到的有意思的問題出現。而這樣的聊天一旦你準備充分，問題夠犀利，夠專業，這些訪談過的對象也會成為我們接下來工作的重要合作伙伴，算是我們接手新項目后的人脈第一步。

第三點是一定一定要準備充分，比如一段簡單明了的自我介紹，以及最重要的、有針對性和深度的問題。它不僅關系到這次訪談能不能解決你疑問，而且也決定著你給兄弟部門的第一印象，進而會影響未來的工作開展。

第三步，要有針對一線的調查問卷。

在針對一線做完訪談后，不出意外你會收獲他們反饋的很多流程問題、執行上的問題以及產品使用問題。

針對這些問題進行提煉匯總之后，就可以針對過濾后的問題編寫問卷，對一線的業務人員展開問卷調研。

除了驗證訪談中提到的問題外，廣開言路可以使我們收獲更多產品工具當中的問題。

而這些問題，就可以匯總成為第一期，較為緊急的需求。

第四步，做帶有目的性的輪崗。

這里想跟大家建議兩點，第一是一定要在產品運營工作已經不緊急的時候再去輪崗。

當我們接觸業務一段時間，完成了重要且緊急的部分需求，整個產品功能的推動趨于平穩的時候，再去申請輪崗。

第二是一定要帶著目的去輪崗，否則沒有輪崗的必要。一般輪崗都是正常工作和輪崗工作都得做，這會使我們每天非常累。

我當時在銷售部輪崗的時候累得要死，每天10點到公司做產品運營的工作，下午一點到晚上十二點做銷售的工作，那兩周幾乎都是凌晨一點到家，第二天還要10點再去上班，周末還要寫輪崗的問題和總結。

一般來說，輪崗的主要目的是摸透產品的具體使用場景，體驗一線人員的工作流程，以及可以在實際場景中去體驗產品工具。

有些朋友可能說，輪崗有啥用啊?我找人多聊聊不就行了?

我在輪崗之前也是這么認為的，但是輪崗之后發現，如果自己沒有親身做過一線的工作，通過銷售寫在文檔里的標準操作流程(SOP)，是很難準確把握他們的產品使用場景以及產品使用習慣的，更別提比較主觀的產品的體驗問題。

因為和一線銷售打交道多了你就會發現，銷售們由于工作的限制，他們對于產品缺陷的忍耐度是很高的,基本上能忍就忍。一些戰斗力很高的銷售隊伍，別說產品體驗問題了，就是產品工具被ban掉了，也一樣會努力完成工作。

我在輪崗中發現了大量的體驗問題，以及之前在功能設計當中想當然的使用場景設想，這讓我對輪崗產生了很大的敬畏。

古人說的一點沒錯，紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

我每去一家新公司，就是運用以上四個步驟，來使自己快速的熟悉業務，并且能使上下游都認可我在業務上的專業能力。

本文題目：ToB產品運營如何做到比業務還懂業務？
當前地址：http://vcdvsql.cn/article38/sgdgpp.html

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