sap需求管理招標采購數量

其處理方法邏輯上要么不允許超量交貨，要么就不下達交貨計劃，經測試采購協議中只要有一個初始的交貨計劃，那么無限制超量交貨可以不限時間和數量的永遠超收。當然，邏輯上如果采購計劃協議中一個計劃行都沒有，就不存在無限制超量交貨控制。因為無限制超量交貨實際可以理解為在計劃基礎上的無限制超量交貨。

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sap系統pr流程怎么描述

PR（Purchase Requisition）流程是一個采購流程，主要包括對采購需求的識別、招標、評估、審批和監控等步驟。

1. 采購需求的識別：根據部門的采購需求，確定采購項目，并在SAP系統中創建采購申請（PR）。

2. 招標：供應商投標，報價最優者獲得采購訂單。

3. 評估：對投標供應商進行評估，以確定最優供應商。

4. 審批：財務審批采購申請，確定支付方式及金額。

5. 監控：監控采購項目進度，確保采購項目按時順利完成。

SAP系統的產品比較

§ SAP：經過近30年與全球大企業用戶的合作，SAP系統積累了大量先進企業的業務管理流程。對于用戶來說，只需根據在系統中挑選適當的業務流程，在軟件中進行配置。而對軟件的二次開發工作量極少，這就保證了用戶能夠把主要的精力都花在企業業務流程的優化上，真正起到上一套系統，管理提高一個層次的作用。

§ Oracle: 由于缺乏足夠的業務流程模板和軟件功能的支持，在實施中Oracle軟件經常被發現無法滿足企業管理上的要求。比如在大型制藥企業中必須的批次管理、質量管理、設備維護管理等，而Oracle軟件根本沒有此類模塊。雖然Oracle公司一再的夸大告訴客戶其軟件的二次開發技術十分靈活，但是這實際上也就是在告訴用戶這套軟件功能不夠，用戶得自己去編程序。

§ SAP：秉承德國企業嚴謹的文化，所有發布的產品都是經過嚴格的測試和質量認證，只有在軟件產品真正完備后才向用戶推出。

§ Oracle公司是一個非常注重市場效應的企業，經常是一有概念就馬上宣稱產品完成，然后快速推向市場。但是，軟件產品的漏洞和缺陷給其用戶得實施和使用造成了巨大的痛苦。2002年1到3月，Oracle發給新產品用戶的修補程序包竟然高達5000個以上，這對用戶來說無疑是一場惡夢。

§ SAP：作為ERP系統的重要組成部分，SAP花了2年的時間進行漢化和按照中國政府的人事管理要求進行本地化，使得SAP的中國用戶不僅能夠使用國際化的先進軟件，同時也滿足本地化的要求。

§ Oracle：對ERP軟件產品本地化重視不足，至今在中國地區，Oracle的用戶還沒有一家能夠使用Oracle軟件的人力資源管理模塊。

不同的產品質量和市場策略，造就了不同的用戶群體

SAP在中國

公司經營理念的不同，最終一定會反映在其用戶群體的實施效果上。以中國為例，SAP的用戶群體中，大型企業實施成功的比比皆是，這些企業紛紛把自己的成功經驗向社會傳播，報章媒體上宣傳實施SAP實施成功的文章時時可見，比如：2001到2002年中，又有中國最大的礦業集團－兗礦集團，列入全球財富500強的－中國石油化工集團，國內四大通訊設備廠商之一－大唐電信集團，中國最具活力的報業集團－廣州日報集團等大型、浦東發展銀行超大型企業紛紛加入SAP的用戶群體。

Oracle在中國

與SAP的廣泛成功形成鮮明對比的是，Oracle依靠低價格來得到的客戶，實施效果卻良莠不齊，鮮見有在媒體上宣布自己實施ERP成功的；特別是在大型企業集團的實施上，鮮見其有成功客戶。特別是在一些大型項目上，其急功近利的市場策略造成的惡果已經開始顯現。

中國移動通信：在廣東、江蘇、浙江的試點實施Oracle系統，軟件的先天不足和實施力量的經驗缺乏造成實施癱瘓。2001年7月，中國移動痛下決心，對尚未實施Oracle的其他13個省的ERP項目重新進行招標，而邀標書就發給了SAP 。而作為中國移動的母公司，中國電信，吸取前者的教訓，謹慎的進行評估和實施。在北京電信公司和上海電信公司已經開始實施SAP。

§ 上海寶鋼：產品無法適應大型企業復雜的管理需求，實施半途而廢。

§中國民航：實施力量薄弱，在試點實施效果不理想的情況下，中國民航進退維谷，既沒有信心向全國推廣，也沒辦法放棄。

§ 實達電腦：Oracle在中國最大的實施合作伙伴－漢普公司，其實施能力讓實達公司的領導層忍無可忍，只好中途將漢普的咨詢隊伍請出了實達公司。Oracle公司只好換上其他合作伙伴，但實施何時能夠完成，還無法預料。

以上這些案例足以說明，Oracle的兩大致命弱點：軟件功能不足、實施力量薄弱決定了，其方案在大型集團化企業的項目上的成功十分困難。這些先天的障礙，給這些大型集團化企業的信息化甚至是企業經營造成了巨大的隱痛。 SAP體現了德國人的管理風格：求嚴求全；ORACLE體現了美國人的管理風格：求實求用。

SAP

SAP 功能復雜、全面，特別在傳統的ERP功能方面，系統功能設計比較細致。SAP通過復雜的參數表、層層定義來實現各種功能。系統可以通過6000 個開關設置，調整軟件的業務流程。SAP參數設置是非常復雜的，例如，對采購定單下達過程的管理，SAP需要預先定義：先定義定單特征碼，再定義相應的特征（如金額大于100圓）、分類、下達組（Release group）、下達編碼（Release codes）、下達標志（Release indicator）、下達策略（Release strategy），工作流標志等，再通過一系列規則表值的設置，才能實現采購定單批準下達的過程。如果需要修改下達過程，則必須從定單特征碼開始修改。

SAP的參數設置實際上包括了軟件的底層數據結構，功能較強，但實施非常復雜，不夠靈活。如果企業的業務需要調整，就會涉及非常多的底層數據設置，參數和規則的調整，甚至可能影響已有業務數據。

結論

由于企業的多樣性和復雜性，任何ERP軟件都不可能覆蓋企業的方方面面。ORACLE較能適應企業的業務的個性化，便于調整；而SAP較適應穩定、標準的業務流程，難以改變。這也是SAP強調SAP代表了先進業務流程，要求企業適應軟件的原因。 SAP

SAP的軟件各模塊在搭建上采用的是傳統應用軟件的模式，即在程序中用包含頭函數以及子程序等模式。這種模式在與第三方軟件交換數據時，只能通過編寫接口程序來實現。SAP軟件的應用層是使用ABAP語言編寫的程序，ABAP是比較復雜和只有SAP軟件使用的語言，比較難掌握，又由于其只能在SAP的軟件中才能發揮用途，掌握的人也很少. IT專業人員學習它的積極性也不高. SAP系統在與外界交換數據時, 其接口程序也要求用ABAP語言來編寫，具體是用ABAP語言中的函數來向系統中導入數據，其對數據的格式要求也很高，要求的數據必須是帶分格符的文本文件。SAP的這些做法導致其軟件系統在同第三方軟件集成上遠遠落后于ORACLE，同時這些做法也阻礙了其自生軟件的進一步發展，這也是SAP的ERP與CRM不能完全集成的原因之一。

結論

任何ERP軟件都不可能覆蓋企業的多樣性和復雜性的所有方面，對于企業的特殊要求用戶自己可進行必要的二次開發，并可以同其他應用軟件方便地集成，這就要求供應商提供的軟件具有很強的開放性。ORACLE 開放、靈活的體系結構更利于企業信息系統未來的擴展。 SAP項目實施過程十分昂貴和復雜。 而且，由于軟件的復雜性和封閉式集成，一旦實施后很難改變。 另外，SAP在項目實施過程中，經常會期望客戶改變商業運做模式以適應其軟件， 但有時候，一味遷就軟件流程的做法很可能會給客戶帶來負面結果。一些超大型企業可以投入巨資進行軟件的客戶化，但是對于中等規模的企業，復雜的項目實施，往往會將客戶拖入無休止的泥潭。國內一汽大眾的SAP ERP的累計實施投資已經過億圓，但實施效果其實并不理想。之后一汽又選用了與SAP的ERP 配套 的CRM供應商SIEBEL軟件, 其CRM系統實施了幾年, 至今沒有上線。 而Oracle 的應用產品具有很強的靈活性，許多業務的流程可以通過工作流技術很方便地進行改變，同時Oracle 系統本身的開放性也使Oracle 系統與其它系統的集成變得相對簡單。

SAPERP系統的評分方案

1 一般規定

1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。

1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。

1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。

2 組織機構與職責

2.0.1 由招標機構項目招標人組建項目評標小組。

2.0.2 評標小組一般由項目實施人、用戶專家及聘請的專家組成，總人數為5人以上單數，其中受聘專家一般不少于2/3。 評標小組可根據情況分業務組和IT技術組。每個組設組長l人，負責召集及評標意見的歸納整理工作。

2.0.3 受聘專家原則上應具有高級職稱且具有較高專業技術水平。技術專家應熟知本專業有關國內外技術水平及發展狀況；經濟專家應熟知有關法律、法規，有實際商務工作經驗。受聘專家由招標機構項目招標人聘請。與投標人有利害關系的人員不得進入評標小組。

2.0.4 招標人可根據實際情況，為評標小組配備必要的專業人員，并在評標小組專家的指導下，完成投標文件有關資料的匯總整理工作。

3 評標程序

3.1 閱讀標書，整理資料

3.1.l 評標小組閱讀示書整理資料，詳細列出主要技術數據、性能和商務條款對照表及偏差表。

3.1.2 對投標文件中不滿足招標文件要求、不明確之處進行專門標注和記錄，整理出需要投標人澄清的問題。

3.2 澄清

3.2.1根據情況，評標小組可以要求投標人進行必要的澄清，澄清一般以召開澄清會的形式進行,經批準也可采取其它形式進行澄清。

3.2.2 澄清后應以有效的書面文件（有授權人簽字或法人公章及日期）作為投標文件的有效補充材料。

3.2.3 澄清不得對原投標文件做實質性修改。

3.3 初步評價

3.3.1如對投標人的資質沒有進行預審，首先要對投標人進行資格審查排除不適合公司整體運做的廠商。

3.3.2 評標小組對投標文件進行審查檢查投標文件是否對招標文件做出實質性的響應,投標文件與招標文件有無實質性偏差，以確定其是否為有效的投標文件。對于投標文件與招標文件的主要條款有實質性差異和/或背離或價格超出標底值規定范圍(一般為+10%或-10%,以具體值可根據設備品種的情況而定)的投標人應予以排除。但進入詳評階段的投標人一般不應少于兩家。各投標人投標價格均超過標底值10％時應按廢標處理并重新招標。

3.4 詳細評價

對投標文件的詳細評價（見4款）。

3.5 綜合評標

（見5款）

3.6 編寫評標報告

（見6款）

3.7 定標

（見7款）

4 詳細評標

4.1 評標因素

評標內容應根據客戶使用特點確定。一般為能力（滿足招標文件要求）、經濟效率、穩定性、可擴展性、國內顧問公司的能力、售后服務等方面。

4.2 評分

4.2.1 評標因素中不能以金額合理計算的,一般采用打分的辦法。

4.2.2 根據各投標人的投標情況，選擇其主要內容作為評標因素。評標因素的選取應從實際效果出發，但不宜過多。

4.2.3 根據各因素的重要程度合理確定每一因素所占的權重，技術評分采用百分制。

4.2.5 評標的最終評分，取所有參加評分專象獨立打分的平均值。

4.3 經濟計算

4.3.1 投標人應按招標文件規定的幣種進行報價。若報價幣種與招標文件規定不符，則對各投標人提供的不同幣種的報價按開標前一天國家公布的匯率（賣出價）折算為招標文件規定的幣種報價。匯率風險由投標人自行承擔。

4.3.2 對各投標人的融資、付款方式和付款條件按現值法折算至同一基準。

4.3.3 對各投標人的設計、技術服務、人員培訓費用等折算至同一標準。

4.3.4 按招標文件規定，計算其它需評價的商務費用。

4.3.5 以報價為基礎，計算出商務評價。

5 綜合評標

5.1 綜合排序

5.1.1 根據評標結果，由被指定負責組織評標的招標機構人員組織進行綜合評標，提出預中標人順序，聽取項目招標領導小組。

5.1.2 進行綜合評標時應避免純技術或純經濟的傾向。

5.1.3 綜合排序原則

5.1.3.1 評標價格低且綜合評價分高者優先；評標價格相同而綜合評分不同時,綜合評分高者優先；評標價格不同而綜合評分相同時，評標價格低者優先。

5.1.3.2 評標價格高且綜合評分也高或評標價格低且綜合評分也低時，排序可采用下列方式：當綜合評分相近，評標價格相差較大時，評標價格低者優先；當綜合評分相關較大，評標價格相近時，綜合評分高者優先；價格“相近”和分數“相近”尺度由評標小組提交項目招標領導小組確定。

5.1.3.3 對推薦的預中標人的資格應進行復審確認，并將復審確認結果寫入評標報告。

6 編寫評標報告

評標小級負責編寫評標報告，內容包括評標過程,評標人員組成情況及簽字、主要系統支持數據、分項報價及評標價格表、技術評分表、主要技術特點和推薦意貝及資料審查情況等。

7 定標

項目招標領導小組按實際需求的達成效果定標。

8 評分內容

評標辦法

序號 綜合評分內容（產品） 分值

1 系統在行業的認同度 3

2 系統對跨國的集團公司運做的支持度 3

3 系統對多媒體整體IT戰略要求的支持度及是否支掌經營戰略 3

4 系統對多媒體下的矩陣式管理的支持度 3

5 系統對今后管理結構存在多變性，或者發生管理流程的重大變化的易適應性 3

6 系統對新事業部進行推廣、產品復制的容易性 2

7 系統對核心業務流程的支持及改變能力及業務流程改進點上的系統的適應性 3

8 實施ERP系統對提升公司整體管理水平的影響力 3

9 系統對研、產、銷一體化管理集成的功能支持 3

10 ERP對支持多法人、多工廠、多帳套的全球一體化計劃調度、采購，但財務按法人核算的結構的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品計劃的管理、成本核算 3

12 對于集團采購的認同度 3

13 系統對標準VMI、JAT的動能支持 2

14 系統對供應商的預收物料管理可否有功能支持 3

15 系統是否具有控制實現供應商的物料分配比例的功能，定期累計比例關系呢 2

16 系統對按照部品類型來分配比例控制功能怎樣 2

17 內銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2

18 外銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2

19 系統對單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齊套料分析功能 2

21 靈活的成本核算、分析功能的應用 3

22 對制造環節管理功能例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3

24 系統對ECN的支持 3

25 預算管理在系統中的功能運用 3

26 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 2

27 系統對責任核算的適用性、靈活性的支持 3

28 利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的靈活性 3

29 系統的OLAP和決策支持功能 3

30 系統穩定性、成熟度 3

31 系統的靈活性、可兼容、可擴展性的能力 3

32 系統的功能對客戶需求的可滿足度 3

33 系統的技術的先進性、創新性、業務數據的共享性等方面怎樣 3

34 系統運行速度及對終端用戶的要求 3

35 國內顧問隊伍的支持水平等實施方面的問題 3

36 軟件廠商技術力量的支持或者說軟件廠商的發展前景及售后服務的力量 3

37 價格方面 —

評標辦法

序號 綜合評分內容（顧問公司） 分值

1 顧問公司在實施行業的認同度 3

2 顧問公司對跨國的集團公司運做的實施經驗 3

3 顧問公司對多媒體整體IT戰略要求及是否支掌經營戰略的目標的認可度 3

4 顧問公司對多媒體下的矩陣式管理的了解及建議能力 3

5 顧問公司對今后管理結構存在多變性所提出建議規劃的認可度 3

6 顧問公司對結構、流程的規劃能力 3

7 顧問公司對產品整體功能的運用能力 3

8 顧問公司對產品的采購功能的運用能力 3

9 顧問公司對產品實現供應商的預收物料管理功能的運用能力 3

10 顧問公司對產品實現標準VMI、JAT功能的運用能力 3

11 顧問公司對產品實現控制供應商的物料分配比例功能的運用能力 3

12 顧問公司對產品實現按照部品類型來分配比例控制的運用能力 3

13 顧問公司對產品實現內銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3

14 顧問公司對產品實現外銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3

15 顧問公司對產品實現單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能的運用能力 3

16 顧問公司對產品實現齊套料分析功能的運用能力 3

17 顧問公司對產品的生產控制功能的運用能力 3

18 顧問公司對制造環節管理功能的運用能力例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3

19 顧問公司對委托加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3

20 顧問公司對ECN的建議改善能力及產品運用能力 3

21 顧問公司對產品的財務、成本核算功能的運用能力 3

22 顧問公司對成本核算、分析功能的應用能力 3

23 顧問公司對預算管理功能運用能力 3

24 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 3

25 顧問公司對利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的功能運用能力 3

26 顧問公司對OLAP和決策支持功能的運用能力 3

28 顧問公司對客戶化需求的滿足程度 3

29 顧問公司的溝通能力、力量投入度 3

30 顧問公司的實施方法及項目管理水平怎樣 3

31 顧問公司對多法人、多帳套的全球一體化計劃、采購、生產、銷售、核算的理解度 3

32 顧問公司的知識轉移重視度及能力怎樣 3

33 顧問公司的顧問隊伍大小及質量保證體系 4

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ERP系統選型評分方案

文章摘要:1 一般規定1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。...

1 一般規定

1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。

1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。

1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。

2 組織機構與職責

2.0.1 由招標機構項目招標人組建項目評標小組。

2.0.2 評標小組一般由項目實施人、用戶專家及聘請的專家組成，總人數為5人以上單數，其中受聘專家一般不少于2/3。 評標小組可根據情況分業務組和IT技術組。每個組設組長l人，負責召集及評標意見的歸納整理工作。

2.0.3 受聘專家原則上應具有高級職稱且具有較高專業技術水平。技術專家應熟知本專業有關國內外技術水平及發展狀況；經濟專家應熟知有關法律、法規，有實際商務工作經驗。受聘專家由招標機構項目招標人聘請。與投標人有利害關系的人員不得進入評標小組。

2.0.4 招標人可根據實際情況，為評標小組配備必要的專業人員，并在評標小組專家的指導下，完成投標文件有關資料的匯總整理工作。

3 評標程序

3.1 閱讀標書，整理資料

3.1.l 評標小組閱讀示書整理資料，詳細列出主要技術數據、性能和商務條款對照表及偏差表。

3.1.2 對投標文件中不滿足招標文件要求、不明確之處進行專門標注和記錄，整理出需要投標人澄清的問題。

3.2 澄清

3.2.1根據情況，評標小組可以要求投標人進行必要的澄清，澄清一般以召開澄清會的形式進行,經批準也可采取其它形式進行澄清。

3.2.2 澄清后應以有效的書面文件（有授權人簽字或法人公章及日期）作為投標文件的有效補充材料。

3.2.3 澄清不得對原投標文件做實質性修改。

3.3 初步評價

3.3.1如對投標人的資質沒有進行預審，首先要對投標人進行資格審查排除不適合公司整體運做的廠商。

3.3.2 評標小組對投標文件進行審查檢查投標文件是否對招標文件做出實質性的響應,投標文件與招標文件有無實質性偏差，以確定其是否為有效的投標文件。對于投標文件與招標文件的主要條款有實質性差異和/或背離或價格超出標底值規定范圍(一般為+10%或-10%,以具體值可根據設備品種的情況而定)的投標人應予以排除。但進入詳評階段的投標人一般不應少于兩家。各投標人投標價格均超過標底值10％時應按廢標處理并重新招標。

3.4 詳細評價

對投標文件的詳細評價（見4款）。

3.5 綜合評標

（見5款）

3.6 編寫評標報告

（見6款）

3.7 定標

（見7款）

4 詳細評標

4.1 評標因素

評標內容應根據客戶使用特點確定。一般為能力（滿足招標文件要求）、經濟效率、穩定性、可擴展性、國內顧問公司的能力、售后服務等方面。

4.2 評分

4.2.1 評標因素中不能以金額合理計算的,一般采用打分的辦法。

4.2.2 根據各投標人的投標情況，選擇其主要內容作為評標因素。評標因素的選取應從實際效果出發，但不宜過多。

4.2.3 根據各因素的重要程度合理確定每一因素所占的權重，技術評分采用百分制。

4.2.5 評標的最終評分，取所有參加評分專象獨立打分的平均值。

4.3 經濟計算

4.3.1 投標人應按招標文件規定的幣種進行報價。若報價幣種與招標文件規定不符，則對各投標人提供的不同幣種的報價按開標前一天國家公布的匯率（賣出價）折算為招標文件規定的幣種報價。匯率風險由投標人自行承擔。

4.3.2 對各投標人的融資、付款方式和付款條件按現值法折算至同一基準。

4.3.3 對各投標人的設計、技術服務、人員培訓費用等折算至同一標準。

4.3.4 按招標文件規定，計算其它需評價的商務費用。

4.3.5 以報價為基礎，計算出商務評價。

5 綜合評標

5.1 綜合排序

5.1.1 根據評標結果，由被指定負責組織評標的招標機構人員組織進行綜合評標，提出預中標人順序，聽取項目招標領導小組。

5.1.2 進行綜合評標時應避免純技術或純經濟的傾向。

5.1.3 綜合排序原則

5.1.3.1 評標價格低且綜合評價分高者優先；評標價格相同而綜合評分不同時,綜合評分高者優先；評標價格不同而綜合評分相同時，評標價格低者優先。

5.1.3.2 評標價格高且綜合評分也高或評標價格低且綜合評分也低時，排序可采用下列方式：當綜合評分相近，評標價格相差較大時，評標價格低者優先；當綜合評分相關較大，評標價格相近時，綜合評分高者優先；價格“相近”和分數“相近”尺度由評標小組提交項目招標領導小組確定。

5.1.3.3 對推薦的預中標人的資格應進行復審確認，并將復審確認結果寫入評標報告。

6 編寫評標報告

評標小級負責編寫評標報告，內容包括評標過程,評標人員組成情況及簽字、主要系統支持數據、分項報價及評標價格表、技術評分表、主要技術特點和推薦意貝及資料審查情況等。

7 定標

項目招標領導小組按實際需求的達成效果定標。

8 評分內容

評標辦法

序號 綜合評分內容（產品） 分值

1 系統在行業的認同度 3

2 系統對跨國的集團公司運做的支持度 3

3 系統對多媒體整體IT戰略要求的支持度及是否支掌經營戰略 3

4 系統對多媒體下的矩陣式管理的支持度 3

5 系統對今后管理結構存在多變性，或者發生管理流程的重大變化的易適應性 3

6 系統對新事業部進行推廣、產品復制的容易性 2

7 系統對核心業務流程的支持及改變能力及業務流程改進點上的系統的適應性 3

8 實施ERP系統對提升公司整體管理水平的影響力 3

9 系統對研、產、銷一體化管理集成的功能支持 3

10 ERP對支持多法人、多工廠、多帳套的全球一體化計劃調度、采購，但財務按法人核算的結構的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品計劃的管理、成本核算 3

12 對于集團采購的認同度 3

13 系統對標準VMI、JAT的動能支持 2

14 系統對供應商的預收物料管理可否有功能支持 3

15 系統是否具有控制實現供應商的物料分配比例的功能，定期累計比例關系呢 2

16 系統對按照部品類型來分配比例控制功能怎樣 2

17 內銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2

18 外銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2

19 系統對單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齊套料分析功能 2

21 靈活的成本核算、分析功能的應用 3

22 對制造環節管理功能例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3

24 系統對ECN的支持 3

25 預算管理在系統中的功能運用 3

26 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 2

27 系統對責任核算的適用性、靈活性的支持 3

28 利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的靈活性 3

29 系統的OLAP和決策支持功能 3

30 系統穩定性、成熟度 3

31 系統的靈活性、可兼容、可擴展性的能力 3

32 系統的功能對客戶需求的可滿足度 3

33 系統的技術的先進性、創新性、業務數據的共享性等方面怎樣 3

34 系統運行速度及對終端用戶的要求 3

35 國內顧問隊伍的支持水平等實施方面的問題 3

36 軟件廠商技術力量的支持或者說軟件廠商的發展前景及售后服務的力量 3

37 價格方面 —

評標辦法

序號 綜合評分內容（顧問公司） 分值

1 顧問公司在實施行業的認同度 3

2 顧問公司對跨國的集團公司運做的實施經驗 3

3 顧問公司對多媒體整體IT戰略要求及是否支掌經營戰略的目標的認可度 3

4 顧問公司對多媒體下的矩陣式管理的了解及建議能力 3

5 顧問公司對今后管理結構存在多變性所提出建議規劃的認可度 3

6 顧問公司對結構、流程的規劃能力 3

7 顧問公司對產品整體功能的運用能力 3

8 顧問公司對產品的采購功能的運用能力 3

9 顧問公司對產品實現供應商的預收物料管理功能的運用能力 3

10 顧問公司對產品實現標準VMI、JAT功能的運用能力 3

11 顧問公司對產品實現控制供應商的物料分配比例功能的運用能力 3

12 顧問公司對產品實現按照部品類型來分配比例控制的運用能力 3

13 顧問公司對產品實現內銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3

14 顧問公司對產品實現外銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3

15 顧問公司對產品實現單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能的運用能力 3

16 顧問公司對產品實現齊套料分析功能的運用能力 3

17 顧問公司對產品的生產控制功能的運用能力 3

18 顧問公司對制造環節管理功能的運用能力例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3

19 顧問公司對委托加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3

20 顧問公司對ECN的建議改善能力及產品運用能力 3

21 顧問公司對產品的財務、成本核算功能的運用能力 3

22 顧問公司對成本核算、分析功能的應用能力 3

23 顧問公司對預算管理功能運用能力 3

24 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 3

25 顧問公司對利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的功能運用能力 3

26 顧問公司對OLAP和決策支持功能的運用能力 3

28 顧問公司對客戶化需求的滿足程度 3

29 顧問公司的溝通能力、力量投入度 3

30 顧問公司的實施方法及項目管理水平怎樣 3

31 顧問公司對多法人、多帳套的全球一體化計劃、采購、生產、銷售、核算的理解度 3

32 顧問公司的知識轉移重視度及能力怎樣 3

33 顧問公司的顧問隊伍大小及質量保證體系 4

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