國內實施SAP前五強的顧問公司是哪些?

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IBM(收購原普華永道咨詢公司)

AC(原安信達會計事務所)

凱捷(原安永咨詢)

德勤(德勤事務所)

畢博(原畢馬威咨詢) - 現已沒落,由HP補替其位置

SAPERP系統的評分方案

1 一般規定

1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。

1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。

1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。

2 組織機構與職責

2.0.1 由招標機構項目招標人組建項目評標小組。

2.0.2 評標小組一般由項目實施人、用戶專家及聘請的專家組成，總人數為5人以上單數，其中受聘專家一般不少于2/3。 評標小組可根據情況分業務組和IT技術組。每個組設組長l人，負責召集及評標意見的歸納整理工作。

2.0.3 受聘專家原則上應具有高級職稱且具有較高專業技術水平。技術專家應熟知本專業有關國內外技術水平及發展狀況；經濟專家應熟知有關法律、法規，有實際商務工作經驗。受聘專家由招標機構項目招標人聘請。與投標人有利害關系的人員不得進入評標小組。

2.0.4 招標人可根據實際情況，為評標小組配備必要的專業人員，并在評標小組專家的指導下，完成投標文件有關資料的匯總整理工作。

3 評標程序

3.1 閱讀標書，整理資料

3.1.l 評標小組閱讀示書整理資料，詳細列出主要技術數據、性能和商務條款對照表及偏差表。

3.1.2 對投標文件中不滿足招標文件要求、不明確之處進行專門標注和記錄，整理出需要投標人澄清的問題。

3.2 澄清

3.2.1根據情況，評標小組可以要求投標人進行必要的澄清，澄清一般以召開澄清會的形式進行,經批準也可采取其它形式進行澄清。

3.2.2 澄清后應以有效的書面文件（有授權人簽字或法人公章及日期）作為投標文件的有效補充材料。

3.2.3 澄清不得對原投標文件做實質性修改。

3.3 初步評價

3.3.1如對投標人的資質沒有進行預審，首先要對投標人進行資格審查排除不適合公司整體運做的廠商。

3.3.2 評標小組對投標文件進行審查檢查投標文件是否對招標文件做出實質性的響應,投標文件與招標文件有無實質性偏差，以確定其是否為有效的投標文件。對于投標文件與招標文件的主要條款有實質性差異和/或背離或價格超出標底值規定范圍(一般為+10%或-10%,以具體值可根據設備品種的情況而定)的投標人應予以排除。但進入詳評階段的投標人一般不應少于兩家。各投標人投標價格均超過標底值10％時應按廢標處理并重新招標。

3.4 詳細評價

對投標文件的詳細評價（見4款）。

3.5 綜合評標

（見5款）

3.6 編寫評標報告

（見6款）

3.7 定標

（見7款）

4 詳細評標

4.1 評標因素

評標內容應根據客戶使用特點確定。一般為能力（滿足招標文件要求）、經濟效率、穩定性、可擴展性、國內顧問公司的能力、售后服務等方面。

4.2 評分

4.2.1 評標因素中不能以金額合理計算的,一般采用打分的辦法。

4.2.2 根據各投標人的投標情況，選擇其主要內容作為評標因素。評標因素的選取應從實際效果出發，但不宜過多。

4.2.3 根據各因素的重要程度合理確定每一因素所占的權重，技術評分采用百分制。

4.2.5 評標的最終評分，取所有參加評分專象獨立打分的平均值。

4.3 經濟計算

4.3.1 投標人應按招標文件規定的幣種進行報價。若報價幣種與招標文件規定不符，則對各投標人提供的不同幣種的報價按開標前一天國家公布的匯率（賣出價）折算為招標文件規定的幣種報價。匯率風險由投標人自行承擔。

4.3.2 對各投標人的融資、付款方式和付款條件按現值法折算至同一基準。

4.3.3 對各投標人的設計、技術服務、人員培訓費用等折算至同一標準。

4.3.4 按招標文件規定，計算其它需評價的商務費用。

4.3.5 以報價為基礎，計算出商務評價。

5 綜合評標

5.1 綜合排序

5.1.1 根據評標結果，由被指定負責組織評標的招標機構人員組織進行綜合評標，提出預中標人順序，聽取項目招標領導小組。

5.1.2 進行綜合評標時應避免純技術或純經濟的傾向。

5.1.3 綜合排序原則

5.1.3.1 評標價格低且綜合評價分高者優先；評標價格相同而綜合評分不同時,綜合評分高者優先；評標價格不同而綜合評分相同時，評標價格低者優先。

5.1.3.2 評標價格高且綜合評分也高或評標價格低且綜合評分也低時，排序可采用下列方式：當綜合評分相近，評標價格相差較大時，評標價格低者優先；當綜合評分相關較大，評標價格相近時，綜合評分高者優先；價格“相近”和分數“相近”尺度由評標小組提交項目招標領導小組確定。

5.1.3.3 對推薦的預中標人的資格應進行復審確認，并將復審確認結果寫入評標報告。

6 編寫評標報告

評標小級負責編寫評標報告，內容包括評標過程,評標人員組成情況及簽字、主要系統支持數據、分項報價及評標價格表、技術評分表、主要技術特點和推薦意貝及資料審查情況等。

7 定標

項目招標領導小組按實際需求的達成效果定標。

8 評分內容

評標辦法

序號 綜合評分內容（產品） 分值

1 系統在行業的認同度 3

2 系統對跨國的集團公司運做的支持度 3

3 系統對多媒體整體IT戰略要求的支持度及是否支掌經營戰略 3

4 系統對多媒體下的矩陣式管理的支持度 3

5 系統對今后管理結構存在多變性，或者發生管理流程的重大變化的易適應性 3

6 系統對新事業部進行推廣、產品復制的容易性 2

7 系統對核心業務流程的支持及改變能力及業務流程改進點上的系統的適應性 3

8 實施ERP系統對提升公司整體管理水平的影響力 3

9 系統對研、產、銷一體化管理集成的功能支持 3

10 ERP對支持多法人、多工廠、多帳套的全球一體化計劃調度、采購，但財務按法人核算的結構的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品計劃的管理、成本核算 3

12 對于集團采購的認同度 3

13 系統對標準VMI、JAT的動能支持 2

14 系統對供應商的預收物料管理可否有功能支持 3

15 系統是否具有控制實現供應商的物料分配比例的功能，定期累計比例關系呢 2

16 系統對按照部品類型來分配比例控制功能怎樣 2

17 內銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2

18 外銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2

19 系統對單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齊套料分析功能 2

21 靈活的成本核算、分析功能的應用 3

22 對制造環節管理功能例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3

24 系統對ECN的支持 3

25 預算管理在系統中的功能運用 3

26 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 2

27 系統對責任核算的適用性、靈活性的支持 3

28 利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的靈活性 3

29 系統的OLAP和決策支持功能 3

30 系統穩定性、成熟度 3

31 系統的靈活性、可兼容、可擴展性的能力 3

32 系統的功能對客戶需求的可滿足度 3

33 系統的技術的先進性、創新性、業務數據的共享性等方面怎樣 3

34 系統運行速度及對終端用戶的要求 3

35 國內顧問隊伍的支持水平等實施方面的問題 3

36 軟件廠商技術力量的支持或者說軟件廠商的發展前景及售后服務的力量 3

37 價格方面 —

評標辦法

序號 綜合評分內容（顧問公司） 分值

1 顧問公司在實施行業的認同度 3

2 顧問公司對跨國的集團公司運做的實施經驗 3

3 顧問公司對多媒體整體IT戰略要求及是否支掌經營戰略的目標的認可度 3

4 顧問公司對多媒體下的矩陣式管理的了解及建議能力 3

5 顧問公司對今后管理結構存在多變性所提出建議規劃的認可度 3

6 顧問公司對結構、流程的規劃能力 3

7 顧問公司對產品整體功能的運用能力 3

8 顧問公司對產品的采購功能的運用能力 3

9 顧問公司對產品實現供應商的預收物料管理功能的運用能力 3

10 顧問公司對產品實現標準VMI、JAT功能的運用能力 3

11 顧問公司對產品實現控制供應商的物料分配比例功能的運用能力 3

12 顧問公司對產品實現按照部品類型來分配比例控制的運用能力 3

13 顧問公司對產品實現內銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3

14 顧問公司對產品實現外銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3

15 顧問公司對產品實現單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能的運用能力 3

16 顧問公司對產品實現齊套料分析功能的運用能力 3

17 顧問公司對產品的生產控制功能的運用能力 3

18 顧問公司對制造環節管理功能的運用能力例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3

19 顧問公司對委托加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3

20 顧問公司對ECN的建議改善能力及產品運用能力 3

21 顧問公司對產品的財務、成本核算功能的運用能力 3

22 顧問公司對成本核算、分析功能的應用能力 3

23 顧問公司對預算管理功能運用能力 3

24 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 3

25 顧問公司對利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的功能運用能力 3

26 顧問公司對OLAP和決策支持功能的運用能力 3

28 顧問公司對客戶化需求的滿足程度 3

29 顧問公司的溝通能力、力量投入度 3

30 顧問公司的實施方法及項目管理水平怎樣 3

31 顧問公司對多法人、多帳套的全球一體化計劃、采購、生產、銷售、核算的理解度 3

32 顧問公司的知識轉移重視度及能力怎樣 3

33 顧問公司的顧問隊伍大小及質量保證體系 4

樓主有興趣可以百度 當前位置:上海Sap培訓學校 sap實施案例 ERP系統選型評分方案

ERP系統選型評分方案

文章摘要:1 一般規定1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。...

1 一般規定

1.0.l 評標必須遵循公平、公正、科學、嚴謹的原則。

1.0.2 評標應按照招標文件規定的內容進行。本辦法第4、 5、 6、 7、8款規定了評標一般應考慮的內容和辦法。

1.0.3 本辦法的評標對象是指投標人承擔招標文件要求提供的有效投標文件、包括應招標人和招標機構要求投標人提出的對原投標文件的正式書面澄清文件。

2 組織機構與職責

2.0.1 由招標機構項目招標人組建項目評標小組。

2.0.2 評標小組一般由項目實施人、用戶專家及聘請的專家組成，總人數為5人以上單數，其中受聘專家一般不少于2/3。 評標小組可根據情況分業務組和IT技術組。每個組設組長l人，負責召集及評標意見的歸納整理工作。

2.0.3 受聘專家原則上應具有高級職稱且具有較高專業技術水平。技術專家應熟知本專業有關國內外技術水平及發展狀況；經濟專家應熟知有關法律、法規，有實際商務工作經驗。受聘專家由招標機構項目招標人聘請。與投標人有利害關系的人員不得進入評標小組。

2.0.4 招標人可根據實際情況，為評標小組配備必要的專業人員，并在評標小組專家的指導下，完成投標文件有關資料的匯總整理工作。

3 評標程序

3.1 閱讀標書，整理資料

3.1.l 評標小組閱讀示書整理資料，詳細列出主要技術數據、性能和商務條款對照表及偏差表。

3.1.2 對投標文件中不滿足招標文件要求、不明確之處進行專門標注和記錄，整理出需要投標人澄清的問題。

3.2 澄清

3.2.1根據情況，評標小組可以要求投標人進行必要的澄清，澄清一般以召開澄清會的形式進行,經批準也可采取其它形式進行澄清。

3.2.2 澄清后應以有效的書面文件（有授權人簽字或法人公章及日期）作為投標文件的有效補充材料。

3.2.3 澄清不得對原投標文件做實質性修改。

3.3 初步評價

3.3.1如對投標人的資質沒有進行預審，首先要對投標人進行資格審查排除不適合公司整體運做的廠商。

3.3.2 評標小組對投標文件進行審查檢查投標文件是否對招標文件做出實質性的響應,投標文件與招標文件有無實質性偏差，以確定其是否為有效的投標文件。對于投標文件與招標文件的主要條款有實質性差異和/或背離或價格超出標底值規定范圍(一般為+10%或-10%,以具體值可根據設備品種的情況而定)的投標人應予以排除。但進入詳評階段的投標人一般不應少于兩家。各投標人投標價格均超過標底值10％時應按廢標處理并重新招標。

3.4 詳細評價

對投標文件的詳細評價（見4款）。

3.5 綜合評標

（見5款）

3.6 編寫評標報告

（見6款）

3.7 定標

（見7款）

4 詳細評標

4.1 評標因素

評標內容應根據客戶使用特點確定。一般為能力（滿足招標文件要求）、經濟效率、穩定性、可擴展性、國內顧問公司的能力、售后服務等方面。

4.2 評分

4.2.1 評標因素中不能以金額合理計算的,一般采用打分的辦法。

4.2.2 根據各投標人的投標情況，選擇其主要內容作為評標因素。評標因素的選取應從實際效果出發，但不宜過多。

4.2.3 根據各因素的重要程度合理確定每一因素所占的權重，技術評分采用百分制。

4.2.5 評標的最終評分，取所有參加評分專象獨立打分的平均值。

4.3 經濟計算

4.3.1 投標人應按招標文件規定的幣種進行報價。若報價幣種與招標文件規定不符，則對各投標人提供的不同幣種的報價按開標前一天國家公布的匯率（賣出價）折算為招標文件規定的幣種報價。匯率風險由投標人自行承擔。

4.3.2 對各投標人的融資、付款方式和付款條件按現值法折算至同一基準。

4.3.3 對各投標人的設計、技術服務、人員培訓費用等折算至同一標準。

4.3.4 按招標文件規定，計算其它需評價的商務費用。

4.3.5 以報價為基礎，計算出商務評價。

5 綜合評標

5.1 綜合排序

5.1.1 根據評標結果，由被指定負責組織評標的招標機構人員組織進行綜合評標，提出預中標人順序，聽取項目招標領導小組。

5.1.2 進行綜合評標時應避免純技術或純經濟的傾向。

5.1.3 綜合排序原則

5.1.3.1 評標價格低且綜合評價分高者優先；評標價格相同而綜合評分不同時,綜合評分高者優先；評標價格不同而綜合評分相同時，評標價格低者優先。

5.1.3.2 評標價格高且綜合評分也高或評標價格低且綜合評分也低時，排序可采用下列方式：當綜合評分相近，評標價格相差較大時，評標價格低者優先；當綜合評分相關較大，評標價格相近時，綜合評分高者優先；價格“相近”和分數“相近”尺度由評標小組提交項目招標領導小組確定。

5.1.3.3 對推薦的預中標人的資格應進行復審確認，并將復審確認結果寫入評標報告。

6 編寫評標報告

評標小級負責編寫評標報告，內容包括評標過程,評標人員組成情況及簽字、主要系統支持數據、分項報價及評標價格表、技術評分表、主要技術特點和推薦意貝及資料審查情況等。

7 定標

項目招標領導小組按實際需求的達成效果定標。

8 評分內容

評標辦法

序號 綜合評分內容（產品） 分值

1 系統在行業的認同度 3

2 系統對跨國的集團公司運做的支持度 3

3 系統對多媒體整體IT戰略要求的支持度及是否支掌經營戰略 3

4 系統對多媒體下的矩陣式管理的支持度 3

5 系統對今后管理結構存在多變性，或者發生管理流程的重大變化的易適應性 3

6 系統對新事業部進行推廣、產品復制的容易性 2

7 系統對核心業務流程的支持及改變能力及業務流程改進點上的系統的適應性 3

8 實施ERP系統對提升公司整體管理水平的影響力 3

9 系統對研、產、銷一體化管理集成的功能支持 3

10 ERP對支持多法人、多工廠、多帳套的全球一體化計劃調度、采購，但財務按法人核算的結構的效果 3

11 ERP是否支持PCB中心等半成品計劃的管理、成本核算 3

12 對于集團采購的認同度 3

13 系統對標準VMI、JAT的動能支持 2

14 系統對供應商的預收物料管理可否有功能支持 3

15 系統是否具有控制實現供應商的物料分配比例的功能，定期累計比例關系呢 2

16 系統對按照部品類型來分配比例控制功能怎樣 2

17 內銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2

18 外銷的海外采購的業務、供應商管理等方面系統功能實現的程度 2

19 系統對單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能 3

20 齊套料分析功能 2

21 靈活的成本核算、分析功能的應用 3

22 對制造環節管理功能例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3

23 委托加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3

24 系統對ECN的支持 3

25 預算管理在系統中的功能運用 3

26 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 2

27 系統對責任核算的適用性、靈活性的支持 3

28 利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的靈活性 3

29 系統的OLAP和決策支持功能 3

30 系統穩定性、成熟度 3

31 系統的靈活性、可兼容、可擴展性的能力 3

32 系統的功能對客戶需求的可滿足度 3

33 系統的技術的先進性、創新性、業務數據的共享性等方面怎樣 3

34 系統運行速度及對終端用戶的要求 3

35 國內顧問隊伍的支持水平等實施方面的問題 3

36 軟件廠商技術力量的支持或者說軟件廠商的發展前景及售后服務的力量 3

37 價格方面 —

評標辦法

序號 綜合評分內容（顧問公司） 分值

1 顧問公司在實施行業的認同度 3

2 顧問公司對跨國的集團公司運做的實施經驗 3

3 顧問公司對多媒體整體IT戰略要求及是否支掌經營戰略的目標的認可度 3

4 顧問公司對多媒體下的矩陣式管理的了解及建議能力 3

5 顧問公司對今后管理結構存在多變性所提出建議規劃的認可度 3

6 顧問公司對結構、流程的規劃能力 3

7 顧問公司對產品整體功能的運用能力 3

8 顧問公司對產品的采購功能的運用能力 3

9 顧問公司對產品實現供應商的預收物料管理功能的運用能力 3

10 顧問公司對產品實現標準VMI、JAT功能的運用能力 3

11 顧問公司對產品實現控制供應商的物料分配比例功能的運用能力 3

12 顧問公司對產品實現按照部品類型來分配比例控制的運用能力 3

13 顧問公司對產品實現內銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3

14 顧問公司對產品實現外銷的海外采購的業務管理功能運用及改善規劃能力 3

15 顧問公司對產品實現單個物料替代、有條件替代、成組替代、替代BOM等方面管理功能的運用能力 3

16 顧問公司對產品實現齊套料分析功能的運用能力 3

17 顧問公司對產品的生產控制功能的運用能力 3

18 顧問公司對制造環節管理功能的運用能力例：精準的工位發料、產線的JIT管理…… 3

19 顧問公司對委托加工管理按完工入庫的量倒減發出量的功能怎樣 3

20 顧問公司對ECN的建議改善能力及產品運用能力 3

21 顧問公司對產品的財務、成本核算功能的運用能力 3

22 顧問公司對成本核算、分析功能的應用能力 3

23 顧問公司對預算管理功能運用能力 3

24 集團層面的財務報表匯總和數據追溯功能 3

25 顧問公司對利潤中心和成本中心的結構設置和不同核算的功能運用能力 3

26 顧問公司對OLAP和決策支持功能的運用能力 3

28 顧問公司對客戶化需求的滿足程度 3

29 顧問公司的溝通能力、力量投入度 3

30 顧問公司的實施方法及項目管理水平怎樣 3

31 顧問公司對多法人、多帳套的全球一體化計劃、采購、生產、銷售、核算的理解度 3

32 顧問公司的知識轉移重視度及能力怎樣 3

33 顧問公司的顧問隊伍大小及質量保證體系 4

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SAP咨詢公司哪家比較好？

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哪家的gsv認證咨詢公司比較好？

PMCC公司顧問現有5名首席顧問, 8名高級顧問和10名顧問,數名IT工程師和銷售人員。PMCC公司總員工達三十多人，師資力量雄厚,業內關系廣泛,擁有國內最強的驗廠和認證咨詢團隊。

公司的首席顧問和高級顧問均曾任職于國際第三方認證公司,10名顧問均曾任職大型知名工廠及中間商, 有多年的評估工廠和培訓經驗。公司的Walter Xu, Betty Wang, Jerry Wang, Sophia Cai, Owen Chen, Sara Hu等都有七百家以上工廠的評估經驗和數十家公司培訓的成功案例。

公司的顧問對外部審核的要求，方式及程序以及工廠的運作方式有深入的了解。本公司的顧問對國際上眾多客戶有著深入的了解，如 Wal-Mart, Kmart-Sears, Costco, Coca-Cola, Argos, Macy’s, ANF, Saks Inc, Quiksilver, Redcats, Nordstrom, J Crew, Levis, Guess, Decathlon, Target, Kohl‘s, Carrefour, Marks Spencer, Gap, Nike, Office Depot, Disney, Tesco, Reebok, Li Fung 等驗廠認證培訓, 以及ICTI, WRAP, BSCI, AVE, ETI, SA8000 等體系認證輔導服務。

公司首席和高級顧問均可以從事ICTI, WRAP,SA8000,BSCI,ETI等人權體系認證和CTPAT反恐認證咨詢和培訓，同時首席顧問還可以對ISO質量體系和環保體系進行綜合培訓。

本公司的顧問對于幫助工廠建立實用及低成本的解決方案從而達到相關標準要求方面有著豐富的經驗。

做ISO9000認證，哪家咨詢公司比較好？

我不清楚您在比較哪些方面？您盲目是很正常的！因為您不了解如何去選擇一個咨詢公司？怎么去判斷一個咨詢公司的好壞！那么我來告訴你比較什么，從以下幾方面來判斷這個咨詢公司是否正規。第一：資質 第二：備案 第三：實戰經驗 第四：咨詢師資格 第五：價格

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中山哪家咨詢公司做的比較好

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