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MRP基本運算公式是什么？

計算公式

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MRP計算原理：根據主生產計劃(MPS)、庫存計劃、物料清單(BOM)，制定物料需求計劃(MRP)

主要公式：毛需求量=獨立需求量+相關需求量

計劃庫存量=上期庫存量+本期訂單產出量+本期預計入庫量-毛需求量

凈需求量=本期毛需求量-上期庫存量-本期預計入庫量+安全庫存量

擴展資料

物資需求計劃的特點

1. 需求的相關性：在流通企業中，各種需求往往是獨立的。而在生產系統中，需求具有相關性。例如，根據訂單確定了所需產品的數量之后，由新產品結構文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數量。

2. 需求的確定性：MRP的需求都是根據主產進度計劃、產品結構文件和庫存文件精確計算出來的，品種、數量和需求時間都有嚴格要求，不可改變。

3. 計劃的復雜性：MRP要根據主產品的生產計劃、產品結構文件、庫存文件、生產時間和采購時間，把主產品的所有零部件需要數量、時間、先后關系等準確計算出來。

參考資料來源：百度百科-物資需求計劃

sap中常用的mrp計算方法有哪些

1、計算物料的毛需求量。

即根據主生產計劃、物料清單得到第一層級物料品目的毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。

2、凈需求量計算。

即根據毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物料的凈需求量，即凈需求量=毛需求量+已分配量-可用庫存量-在途量。

3、批量計算。

即由相關計劃人員對物料生產作出批量策略決定，不管采用何種批量規則或不采用批量規則，凈需求量計算后都應該表明有否批量要求。

4、安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算。

即由相關計劃人員來規劃是否要對每個物料的凈需求量作這三項計算。

5、下達計劃訂單。

即指通過以上計算后，根據提前期生成計劃訂單。物料需求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認后，才能開始正式下達計劃訂單。

6、再一次計算。

物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式。

第一種方式會對庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數據，生成的是全新的物料需求計劃；

第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發生變化時，才相應地更新物料需求計劃有關部分的記錄。

這兩種生成方式都有實際應用的案例，至于選擇哪一種要看企業實際的條件和狀況。

06 要想MRP跑起來，需要搭建哪些主數據？（以SAP為例）

在一個供應鏈群里，有些群友問MRP的邏輯是什么。MRP的邏輯我在之前的文章里已經講過，主要是4個模塊的11個關鍵參數。要想MRP跑起來，企業要有一套MRP運行的邏輯、參數的標準和維護的標準，這三個標準化工作必不可少，三個標準化有了之后，那最關鍵的就是keyuser的定義，做好人員的培訓，績效的監控和改善了。

我的朋友也有跟我說起公司SAP上線很久了到現在還跑不出MRP，目前針對MRP的課程和工具非常缺乏，因此基于自己的經驗來談談MRP要搭建哪些主數據及如何讓MRP跑起來。

很多公司上ERP的目的之一就是為了跑MRP，但對MRP的整體邏輯有一個清晰的認識的人并不多。

原因可能有以下幾個：

1.這和模塊化的上線方式有關系。很多ERP系統上線的時候，都會根據模塊來定義key user，每個模塊的顧問帶著key user一起來定義和設計里面自己負責模塊的邏輯，而外部顧問往往也是按模塊來分的，這就導致了每個顧問和每個模塊的的key user只對自己的模塊成功上線負責而不會對整體負責，就像盲人摸象，每個人摸到的部分是不一樣的，因此對大象是什么的理解也是不一樣的。即使每個模塊都做成功了，系統也并不一定成功，因為系統并不等于部分之和。因此，一個成功的 ERP 系統要能夠實現模塊目標和系統總目標的一致性。

2. 實施ERP的時候，對負責上線模塊的key user的選擇很重要，因為每個key user都是該模塊的設計師，如果key user選擇錯了，因為經驗或者思路高度不夠，導致整個模塊在上線時沒有考慮到一些東西，而上線時用戶在實踐操作中再發現問題，這時候如果更改，要花費更多的時間和成本，甚至有些東西要全部推倒重來。

3. 實施ERP的時候，顧問很重要。有些公司沒有懂ERP設計的人,?企業將ERP系統全權委托給外部顧問公司，由于顧問也是各自負責各自的模塊，加上沒有業務經驗，對ERP系統的整體經驗也是割裂的，這也導致了顧問可能給不了公司整體的解決方案。

4.缺乏有效集成。對于MRP模塊來說，會接收其他模塊的數據，這些數據經過處理之后，又會流向其他模塊。如果各模塊之間缺乏有效集成，導致需要依靠手工來傳輸數據，那么就會破壞數據的及時性和準確性。

5.有些公司雖然沒有ERP的經驗，但老板對ERP有自己的想法，但由于經驗的缺失，他未必能預想到以后實操上的問題。如果老板比較獨斷，而顧問又不愿意與老板起沖突，很可能就是我什么都有，你想要啥我就給你啥，顧問提供的不是解決方案，而只是按企業老板的想法賣產品而已。這也導致了一些公司上ERP系統的失敗。

6. ? 彼得.圣吉說：“如果組織是一艘船，領導者首先是這艘船的設計師。” 企業要有一個ERP系統的總設計師，這個總設計師最好能從內部產生，有些公司是由IT部門主導ERP系統的上線，但IT人員很少對業務特別熟悉的。我認為ERP系統的設計師，最好是對公司的業務模式、生產模式都很了解的人，可以讓財務經理負責資金流的部分，供應鏈經理負責信息流和實物流的部分。

7.穩定的MRP需要一套相對穩定的MPS，而穩定的MPS需要企業有一套管理流程，能迅速、準確地應對變化，而不是疲于奔命每天救火，沒有應對變化的能力，一旦有變化就是混亂。管理混亂的公司，希望一套MRP流程幫忙解決所有的問題也是不現實的。

從系統論來說，MRP的整個過程就是輸入、運算和輸出。MRP是一個系統工程，需要來自各個部門的輸入。一個新項目或一個新料號進了ERP系統后，要維護哪些輸入呢？

以SAP為例：

1.BOM建立是第一步

工程部將BOM即物料清單建立到SAP，定義物料的層級，物料屬性make or buy，用量等。

2.工程部建立物料主數據，MRP1和MRP2視圖的主數據。工程部還需建立工作中心work center,工藝路線routing和生產版本production version.

3.銷售部需要建立客戶主數據、客戶信息記錄、合同價格、框架協議等主數據。

4.采購部需要建立供應商主數據、供應商信息記錄、框架協議、原料列表等主數據。

5.財務部需要建立MRP的成本costing和記賬accounting視圖的主數據以及跑成本。

6.質量部需要建立檢驗類型。

7.物流/供應鏈部需要建立MRP1/2/3/4視圖里與MRP相關的計劃參數。

8.倉庫需要建立倉庫管理視圖1和2的主數據。

9.包裝工程師需要建立包裝規范。

以下為一個搭建的案例：

物流/供應鏈部門需要建立哪些關鍵參數呢？讓我們來看一個咨詢實例。

現狀：某工廠生產電子產品，產線是為客戶定制專線生產，離散制造，按庫存生產模式，客戶和供應商主要在國內，極少部分物料為進口。之前由外顧問加內部各部門key user上線的模式，但內部人員之前沒有SAP或者ERP的經驗。企業雖然把ERP買回來有兩年了，由于缺乏培訓，員工并不具備SAP的知識，對MRP的邏輯也不了解，公司的物料管理方法還是老一套手工叫料方式，只是把在excel手工操作變成了在SAP內操作。

如何解決？

首先參觀產線，了解公司的產品和生產和物流模式，收集目前工廠的客戶和成品變種。

挑幾個成品和原材料的料號，進MD04看MRP的要素有哪些，并整理出來影響庫存加和減的MRP要素。需要注意的是：MD04里的MRP elements是簡寫，需要理解它的全稱及含義是什么。

搞清楚MRP的要素和對庫存的影響之后，接下來進MM03看MRP1/2/3/4內目前的SAP參數設置了什么，并在測試系統改變相關的參數看MRP的結果的變化，反復操作之后，定義MRP的參數標準。

無法改變的部分：由于產品是批量生產，重復制造，應該要用生產計劃單planned order的模式，而不是生產工單work order的模式，由于該公司用工單號來做追溯，因此工單生產模式不能更改，這也造成了開工單、關工單的一些手工操作是無法消除的。工單一般適用于定制產品或者試樣階段，基于銷售訂單配置，將SO轉為工單work order，而像這類批量重復生產的產品，最好是用計劃單planned order，由MPS或者客戶需求預測生成，并基于成品產出消減。而工單的問題，必須手工開工單，成品完工后，手工對該工單做技術關閉即Technical completion。

下一講，我們來說說SAP的過期/垃圾數據如何清理......

（未完待續......）

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