由強制到助推的思維模式轉變，我認為這是任何一個自營模式起家的企業發展平臺模式時都應該認真考慮的問題。

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阿里巴巴的平臺型模式幫助馬云成為首富，以自營為主的京東也風頭正盛。自營和平臺是兩種典型的商業模式，孰優孰劣?

對于這個問題，我們不必急著做出回答。但有一個趨勢是明顯的：京東、蘇寧、國美、亞馬遜等以自營起家的零售商都在不斷開放和重視第三方平臺。

很簡單，自營發展到一定程度便會限制盈利空間，也就是說邊際產出會遞減(投入同樣比例的勞動和資本，帶來的利潤是衰減的)。自營和平臺模式各有優劣，但平臺模式一定是自營的強有力補充，是自營企業新的增長點。

那么自營和平臺的模式主要有哪些區別呢?或者換一種說法，玩法有何不同呢?

一、自己組織資源VS引入多種角色

企業調動自身資源去打造用戶體驗，進而滿足用戶需求獲得利潤是自營的典型玩法(也可稱之為端口企業)。比如對于京東的自營模式而言：需要自建物流滿足用戶的配送需求、建立客服團隊滿足用戶的咨詢需求、需要找模特給商品拍照……當消費者有任何需求，自營玩法的應對策略就是調動自身資源去滿足需求。

而平臺玩法的一個區別就是在“利益的驅動下”演化出多種角色，進而形成自給自足的生態。一個電商平臺最開始誕生的時候一般是一個賣家和買家的雙邊市場，平臺通過擔保兜底以及提供技術服務更好地撮合雙方交易。雙邊市場中的任何一方產生的需求，會吸引更多的角色進入市場，而平臺要做的就是不斷為更多角色的連接創造條件。

因此自營和平臺玩法的一個本質區別是“資源組織”的思維轉變，自營是：什么都自己來或者外包;平臺則是：引入多種角色，是一種典型的他組織結構，平臺玩法最終一定會衍生出多邊市場。并且這種多邊市場是有協同效應的，當越來越多的角色產生連接時，會帶來更多的用戶和更好的產品。因此，作為一個電商平臺，一個非常重要的戰略是要引入多種角色，當然引入何種角色不是由平臺決定的，而是由市場參與者在利益的驅動下自發演化而來。

二、內生性決策VS外生性決策

內生和外生是經濟學中非常重要的兩個概念：

內生變量是在經濟體系內部由純粹經濟因素影響而自行變化的變量，通常不被政策因素所左右;外生變量是在經濟機制中受外部因素主要是政策因素影響，而非經濟體系內部因素所決定的變量。

在我看來，自營玩法的典型決策模式是“外生變量決策模式”;而平臺玩法則是“內生變量決策模式”。

舉一個非常簡單的例子，當一家店鋪的某一個商品出現刷單時，應該怎么辦?自營玩法的一個典型決策一般會是：干掉!這是典型的“外生變量決策模式”，由平臺方的人為政策決定。

而平臺玩法呢?當出現一個這樣的case時，好的市場組織是不會過多融入人的因素，應該由市場的制度、該商品刷單對市場的影響、懲罰系統的算法判定應該如何處置該商品及對應的店鋪。這是典型的“內生變量決策模式”，決策因子由市場內的因素決定。

做為一個平臺，要做的事情就是去打造一套這樣的內生決策機制，才是平臺長久繁榮之道。

三、人工做信息橋梁VS系統做信息載體

在京東開過店或者工作過的人應該都有過這樣一種感受：商家在經營過程中遇到的任何問題都會想到一個方法，這就是“找運營”，運營好比是京東和商家之間的一個管家，是一個信息橋梁，甚至溝通方式還非常的原始。這又是自營玩法的一大典型特色，人工做信息橋梁。我在京東曾經做過一個非常大的“伏羲項目”就是為了解決這個問題。

一個健康的平臺，絕不是盲目鋪人力，如果是這樣的話，平臺每增加一個角色，就要配一些人力，并且多種角色之間會互相交叉產生指數型的復雜關系和問題，邊際成本會越來越大。

因此，平臺玩法一定是依靠系統做信息載體，平臺上各種角色之間的關系連接依靠系統打通，人所需要負責地是提高這些關系連接的效率和產生的價值。

四、買進賣出VS賦能商戶

我在第一部分說自營和平臺玩法的一大區別是“自身組織資源或引入多種角色”，又說了這些角色的產生不是平臺“規劃”出來的，而是在利益的驅動下自然演化出來的，那么究竟是如何演化的呢?

上面這張圖基本可以概括一個商家在平臺上從入駐開店到產生交易的主要經營鏈路。讓我們從其中的一個小環節“促銷”入手，商家想要在平臺上做促銷會產生哪些需求呢?可能需要一個寫軟文的寫手、需要一個做短視頻的模特、需要一個小明星做直播、需要一些人做營銷玩法的指導……因此，平臺會演化出模特、寫軟文的、做視屏的、做營銷研究的等多種角色，他們和各商家之間產生連接，完成一次促銷，也會衍生出類似主圖視屏、直播等多種新產品。

在這里，我想說一件特別有意思的事情，就是這些自然演化出的角色也許會幫助平臺發現新的商機，比如淘寶因為網紅角色的介入，產生了網紅店這個新物種，這給淘寶帶來了不小的利益，大家可以去看看淘寶剛剛進行的“新勢力周”的相關數據。誰都規劃不出來這樣一個超級物種，一定是平臺自身演化出來的。

因此，平臺玩法將不再是簡單的買進賣出思維，要做的事情是時刻關注著平臺的新角色、新勢力、新動向，想盡一切辦法賦能商家。

是否有多重角色、決策模式內生還是外生、信息載體是人或系統、買進賣出還是賦能商戶是我認為自營和平臺玩法的四大區別，在一個平臺型公司做項目時，應該多從這四個角度考慮，做的事情是否有利于打造一個健康、增長、繁榮的平臺。

五、后記：由強制到助推的思維模式轉變

自營和平臺模式各有利弊，自營模式能保證利益不外流，自己投入的越多，獲得的收益也就越多;確保控制用戶體驗。

然而也有較為明顯的缺點，企業的有限資源不能滿足所有用戶的欲望，也就意味著浪費商機，如果不斷地線性投入資本和勞動提供商品或服務，由于公司治理成本的快速增加，邊際產出也會急速下降，也就是說自營模式一定會達到自己的盈利天花板;自身建立的壟斷市場無法提供市場化的激勵機制，相比平臺，自營模式很難借助“市場的力量”刺激各部門不斷做大蛋糕。自營模式的優劣勢即平臺模式的劣優勢。

自營模式的企業在向平臺模式轉變的過程中，除了要平衡自營和第三方商家的利益沖突外，更重要的是要學會治理能力。不能像強制地對待“自家孩子”那樣對待“別人家的孩子”，而應該學會助推。

舉一個簡單的例子，對于自營的商品而言，為了規避風險，可以從生產到上架層層把關強制審核;而對于第三方商家則不能采取這樣的方法，因為商品數量實在太多，并且不可把控商家上架時間，若強制審核可能耽誤商家的交易，因此需要從系統和流程上規避這些風險，助推商家合規。

由強制到助推的思維模式轉變，我認為這是任何一個自營模式起家的企業發展平臺模式時都應該認真考慮的問題。

#專欄作家#

平章大人，本名“方磊”，人人都是產品經理專欄作家，就職京東無界零售賦能事業部。專注無界零售、平臺生態、行為經濟和營銷科學化領域研究。

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題圖來源于PEXELS，基于CC0協議

網頁標題：電商平臺的生態建設三：自營玩法VS平臺玩法
網頁路徑：http://vcdvsql.cn/article26/chdjcg.html

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